La psychanalyse est une discipline fondée par Sigmund Freud qui propose une méthode d'investigation de l'inconscient avec des concepts comme le transfert, la pulsion, l'affect, les représentations... Comment relier cette connaissance à la formation ? Si la psychanalyse aborde l'affect, on peut remarquer qu'Edgard Morin appelle de ses vœux la constitution d'une « formation affective ». S'agit-il d'un simple effet de style ou de réintroduire l'homme avec toutes ses dimensions dans la démarche formative ? Dans le second cas, la psychanalyse a toute sa place pour peu que l'on s'y intéresse de plus prêt.

Le premier apport de la psychanalyse est, qu'avec l'inconscient, une formation n'est pas qu'une formation, il existe bien d'autres dimensions. Sans être trop réducteur, on peut présenter ce que la psychanalyse peut apporter en reprenant les étapes de la constitution de la psyché humaine.

La dimension corporelle de l'homme, sa corporéité, interroge la formation sur la compréhension du monde qui entoure l'apprenant. Comme on pense le monde on le vit. Cette dimension touche des domaines comme l'autonomie du sujet par rapport à son environnement mais aussi sa curiosité à comprendre le monde au sens étymologique. La formation est une façon de mettre en forme son environnement soit avec un ordre établit, le monde est ainsi fait, soit avec un ordre dont on découvre qu'il n'est qu'un point de vue. La formation devient alors le passage du point de vue à la vue du point. La formation affective devient un outil pour déjouer les pièges hypnotiques de l'entreprise. Comment ? Par exemple une association comme « art in fine » permet aux apprenants de construire un film sur eux-mêmes en comprenant que finalement le film a ses raisons propre avec le choix des prises de vue, du cadrage, du mouvement, de la musique,... Le travail sur la médiatisation nous fait comprendre la différence entre le contenu et le contenant et ainsi construire une capacité d'abstraction propre à chaque individu.

La dimension narcissique interroge la formation sur la vision ou la personnalité de l'apprenant avec par exemple le fameux test du miroir. L'autohypnose peut permettre à certains apprenants de se draper d'une identité narcissique particulière comme l'expert, le leader, le patron... Le travail peut permettre à l'apprenant d'enfiler un des uniformes de l'entreprise mais cela peut aller beaucoup plus loin, et devenir une démarche qui permette à l'individu d'accepter ses propres failles, de les accueillir et de se construire une identité qui lui ressemble. Dans le cas de notre association qui travaille sur l'insertion, la dimension narcissique permet aux apprenants de s'interroger sur la cohérence entre la vision que l'on propose et celle que l'entreprise attend, et ainsi, d'ouvrir la porte aux interrogations narcissiques. La formation peut devenir un outil de développement personnel.

La dimension groupale interroge la formation sur la relation au collectif, vivre ensemble. Si l'on reprend la démarche de Sigmund Freud, l'émotion est rattachée au désir sexuel et que trop d'émotion développe une excitation qui déstabilise le sujet. Ce dérangement conduit le sujet à chercher de nouveaux repaires, et, soit la formation construit un mode d'emploi, soit l'individu se retourne naturellement vers le groupe avec les mécanismes du groupe comme par exemple la reconnaissance des leaderships traditionnels, la ligne hiérarchique. Le spectacle formatif réussi peut utiliser l'affecte pour construire la cohérence d'équipe. Dans notre exemple, l'excitation de faire son cinéma, ouvre des portes aux besoins du collectif.

La psychanalyse est particulièrement intéressante pour traiter la dimension affective de la formation et sortir de la fameuse boîte noire de l'apprenant. Elle peut permettre à chacun d'apprendre dans sa propre histoire. La formation deviendrait alors un lieu d'expériences qui nous construit, elle deviendrait donc initiatique pour que l'individu apprenne à vivre en harmonie entre son identité et les impératifs de son environnement. Finalement la psychanalyse formative ne serait elle pas le maillon manquant pour construire ce que certains appellent l'entreprise apprenante, l'apprendre ensemble ?

A propos de l'auteur :
Stéphane Diebold est un spécialiste de la formation et du management, avec 15 ans d'expériences dans la direction de la formation initiale (écoles supérieures de commerce) et la formation continue (Midas France, Groupe Galerie Lafayette). Il a mis son expérience au service de l'innovation pédagogique et de la performance en entreprise, en France et à l'étranger, au sein de l'Institut Avicenne dont il est le fondateur.

Il peut s'agir des rapports d'évaluation que « votre » cabinet de recrutement remet pour chacun des candidats rencontrés ou encore du test passé par vos collaborateurs pour valider leurs projets d'évolution en interne ...
Quoi qu'il en soit, voici 5 règles à respecter absolument pour analyser correctement les résultats des tests de personnalité et bien comprendre le mode de fonctionnement des personnes évaluées !

Un rapport d'évaluation ne se lit pas de manière linéaire

Ca c'est sans aucun doute l'erreur la plus fréquemment commise par les personnes qui analysent un rapport d'évaluation pour la toute première fois. Elles vont directement à la page qui comporte le graphique (en bâtons, en radar...) ou les scores et détaillent les résultats de la personne évaluée de haut en bas... tout en procédant à une interprétation linéaire de chaque trait.

   En ascendance il a 8, ca veut dire que...

   ...

   Ensuite... en organisation il a 4, ca veut dire que...

Et ainsi de suite jusqu'à avoir épuisé l'ensemble des traits de personnalité.
Lire les résultats d'un test de personnalité de cette façon, c'est un peu considérer que chacun est la « somme » des traits qui constituent sa personnalité... alors qu'en réalité, nous en sommes plutôt le « produit » (au sens de multiplication) !

Donnez de la profondeur à votre interprétation : Croisez !

Si vous souhaitez saisir vraiment ce qui fait la richesse (et surtout la réalité !) du mode de fonctionnement d'une personne, vous devez à tout prix remettre les différents traits de sa personnalité en perspective les uns par rapport aux autres.
Après tout lorsque nous nous comportons au quotidien, nous n'avons pas un trait de personnalité qui entre en action, puis un autre, puis un nouveau, chacun à tour de rôle ! Tous nos traits sont en interaction continuelle les uns avec les autres pour donner lieu à notre comportement dans tout ce qu'il a de riche et de subtil.
Ainsi, ne vous contentez pas du fait que telle personne possède un score élevé en « Prend l'ascendant sur les autres » pour inférer qu'elle possède un fort leadership. Allez regardez le score qu'elle obtient sur « Consulte les autres avant de décider »... cela vous permettra de donner une coloration à son style de leadership : « participatif » si le score est élevé sur ce deuxième critère, « directif » voir « autoritaire » si ce score est proche de zéro !

Ayez en tête les croisements les plus pertinents !

Bien évidemment une fois que l'on sait qu'il faut réaliser des croisements, la question qui ne manque pas de tomber est la suivante : « OK pour faire des croisements, mais lesquels ? »
La bonne nouvelle, c'est que tous les tests sont plus ou moins conçus de la même manière et qu'en gros ils évaluent à peu près tous les mêmes traits. Du coup, cela facilite assez grandement les choses.
Voici donc 4 croisements que vous pourrez réaliser avec à peu près n'importe quel test de personnalité :

Pour évaluer le style de leadership et de management :

Croisez le critère qui se rapproche le plus de l'ascendance (dans le sens de capacité à prendre le dessus dans la relation, capacité à s'imposer) avec le critère qui permet le mieux d'apprécier le caractère participatif (au sens de capacité à impliquer les autres, à les solliciter avant de prendre des décisions). Le premier critère (ascendance) vous renseignera sur le versant plutôt quantitatif du leadership (aptitude à occuper le rôle de leader, à affirmer son autorité) alors que le second (caractère participatif) vous renseignera davantage sur le versant quantitatif du leadership (style participatif ou style directif).

Pour évaluer le style de travail :

Croisez le sens de l'organisation avec le critère permettant le mieux d'apprécier la capacité d'adaptation. Avoir une organisation forcenée sans avoir un minimum d'adaptation ne risque t-il pas de confiner à de la rigidité au travail ? De même qu'une adaptabilité à tout crin associée à une organisation proche de zéro peut dans bien des cas dénoter d'un caractère peut-être un peu brouillon sur les bords...

Pour évaluer la capacité d'investissement dans le travail :

Croisez le sens de l'excellence (capacité à se dépasser, à aller au delà du prescrit, à faire preuve d'initiative) avec la persévérance (ténacité). C'est bien d'être capable de faire plus, de délivrer plus, mais c'est encore mieux de parvenir à ne pas baisser les bras à la première difficulté. Ceux qui ont un fort sens de l'excellence et une faible persévérance sont généralement les personnes qui donnent tout... tant que cela leur plaît ! Dans ce cas précis, on parlera plutôt d'engagement « sélectif » en ce qui les concerne !

Pour évaluer le rapport au stress :

Croisez l'anxiété de fond (il peut s'agir d'un critère « détente » que vous interpréterez alors en sens inverse) avec la capacité à prendre des risques. L'anxiété pouvant être un puissant inhibiteur autant qu'un formidable moteur à l'action, il est par conséquent toujours utile de vérifier dans quelle mesure la personne apprécie le danger. La combinaison d'une anxiété de fond relativement élevée et d'une forte recherche du risque témoigne souvent d'un tempérament un peu « risky » qui marchera plus à l'adrénaline et au challenge qu'à la sécurité.
Bien évidemment il existe des tonnes d'autres croisements que vous pouvez réaliser entre tous les traits évalués par l'un ou l'autre des tests que vous pouvez être amené à rencontrer... mais disons que ces 4 là constituent une bonne base !

Les résultats d'un test permettent de poser des hypothèses

Un test n'est pas une boule de cristal ! Il ne trace pas la vérité, il montre le chemin. Par conséquent, il est souvent plus sage de prendre un peu de recul quand on analyse un profil.
Dites-vous que le test permet en quelque sorte de poser des hypothèses sur les comportements qu'une personne a de fortes probabilités de présenter au quotidien.
Charge à vous ensuite de valider ou d'invalider ces hypothèses lorsque vous rencontrerez le candidat à l'occasion de l'entretien de face à face !

Débriefez les résultats aussi souvent que possible !

La meilleure façon de valider les hypothèses qui émergent à la lecture d'un rapport d'évaluation de la personnalité d'un candidat, c'est encore de lui restituer ses résultats !
Là, pas question d'entamer l'exercice en lui soumettant votre interprétation et en l'accompagnant d'un « Alors, vous en pensez quoi ? » ou « Alors, vous vous reconnaissez ? »
L'enjeu du débriefing n'est pas de savoir si le candidat est « OK » avec les résultats du test mais bien plus de lui offrir la possibilité de fournir des exemples de comportements qui permettent d'illustrer la présence ou l'absence des traits mis en avant dans le test.
Exemple : Si un candidat obtient un score élevé en persévérance l'idée pour vous pendant le débriefing sera de savoir comment cette persévérance se traduit concrètement dans le job. Vous pourrez alors lui demander : « Donnez-moi un exemple concret de situation à l'occasion de laquelle votre persévérance vous a permis de faire une vraie différence ? ».

A propos de l'auteur :
Psychologue du travail et expert en psychométrie diplômé de l'université Paris V - René Descartes, David Bernard a cofondé AssessFirst pour rompre avec la tradition des outils « faits par des psys pour des psys ».
AssessFirst propose aux entreprises et aux cabinets de conseil des outils d'évaluation RH et des solutions « orientées résultats » à destination des professionnels RH et des managers opérationnels.
Son premier livre « Réussissez vos tests de recrutement » est publié aux éditions Micro Application et il rédige actuellement un second ouvrage sur les « best practices » en matière de recrutement et de management des talents.
dbernard@assessfirst.com
http://www.assessfirst.com